Karaca’da Tedarik Zinciri Yönetimi

Bu yazı: Satınalma Dergisi Yıl:7 Sayı:73 Ocak 2019 sayfa 16-21’de yayınlanmıştır. 

Arif YILDIRIM
Karaca Group – Emsan Managing Director

Karaca Züccaciye’nin hikâyesi 1973’te, 4 kardeşin kurduğu İstanbul’daki küçük bir cam dekor atölyesinde başladı. O dönemde tüketiciler, cam mamulü ürünleri dekorlu olarak almayı tercih etseler de, cam fabrikaları ürünlerini genelde sade olarak piyasaya sunuyorlardı. Sektördeki bu eksikliği fark eden Karaca, cam ürünlere dekor yapıp toptan satışıyla piyasada yer almaya başladı.

90’lı yıllara gelindiğinde Karaca, dünyanın en kaliteli porselenlerinin kaynağı olan Fransa’nın Limoges bölgesinden elde edilen kaolin ile yurtdışında porselen üretimine başladı. 1994 yılında ise Karaca, İstanbul’da kendi markası ile çelik tencere ve çatal kaşık bıçak takımlarının da üretimine başladı. Çelik grubu ürünlerinde de, porselen serisindeki kalite ve şıklığı yakalayan Karaca, bu sektörde de aranan bir marka haline geldi. Aynı dönemde, dünyanın önde gelen markalaşmış üreticilerine de “Karaca” markası ile üretim yaptırmaya başladı.

2001 yılında Etiler Akmerkez’deki ilk perakende mağazasıyla tüketiciyle doğrudan iletişime geçti. Karaca 2007 yılında Fine Bone serisi ile, porselen yemek takımlarında mükemmel şeffaflığı yakalayarak, yemek takımında tüketicinin şeffaf porselene geçişine öncülük etti.

2008 yılında Karaca, Türkiye’de tencere denince akla gelen ilk marka olan Emsan markasını da bünyesine kattı. Kriz döneminde pazarlama, reklam ve yatırımlara daha da çok önem vererek, son krizde %45 büyüme gerçekleştiren Karaca, sektör liderliğini eline geçirdi. Sofra ve Mutfak sektörünün lideri olan Karaca, ev tekstil sektöründeki yeni markasıyla 2013 yılının ilk 6 ayında Türkiye’nin en iyi ev tekstili markası oldu ve 5 yıl içerisinde de dünyanın en iyi 5 ev tekstil’ markası arasında yer almayı hedefledi. Şu anda da birbirinden şık nevresim takımları, yatak örtüleri, battaniyeler, havlu ve bornozlar Karaca Home markasıyla tüketicisiyle buluşuyor. 2014 yılında Karaca Türkiye ve Dünyada ki en önemli çatal bıçak markalarından biri olan Jumbo’yu bünyesine kattı ve aynı sene içerisinde Karaca Biogranit serisi ile tarihin en çok bilinen pişirme tekniğini; doğal, sağlıklı ve birbirinden lezzetli yemekler yapmanıza yardımcı olmak için Karaca tarafından mutfaklara getirildi.

2016 yılında uzun çalışmalar sonucunda Karaca, Dünya’da bir ilki gerçekleştirerek gerçek incilerden yemek takımı üretmeyi başardı ve Fine Pearl ile sofrada yeni bir dönemi başlattı.

Halihazırda; Karaca Züccaciye 131 adet konsept mağaza, 86 adet franchise mağaza, 1150 adet toptan satış noktası ve 28 adet yurtdışı mağazası, Karaca Home 29 adet mağaza, Jumbo 39 adet mağaza ve Emsan 7 adet mağaza ile hizmet vermektedir.

Yönetim danışmanlık firması olan McKinsey ile çalışan Karaca, 2012 yılında “Marka Desteği Programı” kapsamında “Due Diligence” (Detaylı durum değerlendirmesi) yapmış ve sonuç olarak en önemli kararlardan biri Tedarik Zinciri Departmanının kurulması yönünde verilmiştir. Bu kararın alınmasından hemen ardından hızlı bir şekilde Tedarik Zinciri Departmanı kurulum süreci için ilgili planlar oluşturulmaya başlanmıştır ve TZY stratejisi belirlenmiştir.

TZY stratejik planı, KARACA’nın gelecek 1-5 yıl içinde hangi adımları atacağını detaylı şekilde gösteren yazılı ve resmi bir plandır. Bu plan, amaç ve hedefleri kapsamakla birlikte amaç ve hedefleri gösteren bir dokümandan daha fazlasıdır.

KARACA; Tedarik Zinciri stratejisi ile geleceğe bakıp, sürekli değişen müşteri ihtiyaçlarını öngörmeye çalışmış ve Tedarik Zincirini bu ihtiyaçları karşılayabilecek şekilde tasarlamıştır. Tespit edilen müşteri ihtiyaçlarını karşılayabilmek için, Tedarik Zincirinin hangi yeteneklere sahip olması gerektiği belirlenmiştir.

KARACA, stratejik planı, büyümenin öncelikli olduğu senaryolarda, ürünlerin rafa zamanında konulması ve/veya müşterilere zamanında sevk edilmesi üzerine, maliyetlerin öncelikli olduğu durumlarda ise maliyetleri düşürmek üzerine veya her iki hedefi de optimum seviyede başarmak üzere bir stratejik plan hazırlayabilir.

Karaca Züccaciye’de TZY çalışmaları SCOR modeli üzerinden süreç ve operasyon esaslı olarak şu şekilde anlatabiliriz:

PLAN / Envanter Modelleme:

Envanter yönetimi, tedarik zinciri yönetiminin çekirdeğinde yer almaktadır. Envanter tutmak için birçok neden sıralanabilir ama en kritikleri; talepteki, arzdaki dalgalanmalar ve belirsizliklerdir. Karaca envanter analizi ve modellemesiyle, hangi üründen ne kadar stok tutulacağına, replenishment politikalarına ve kararlarına destek için bir model oluşturulmuştur. Bu modelde EOQ – Ekonomik sipariş miktarı modelinin uzantısı üzerine geliştirilen bir modelleme kullanılmıştır. Genel olarak bu modellerde kullanılan dataların toplanması en zor olan, en çok zaman alan fakat en az takdir edilen kısmıdır. Bu dataları toplamak, temizlemek ve doğrulamak için harcanılan her saat, aslında günlere bedeldir. Tüm bu uğraşlara rağmen data hiçbir zaman tam ve %100 doğru değildir.

PLAN / Talep tahminleme:

Talep tahminleme; TZY’nin yumuşak karnıdır, tüm zincirdeki en zayıf halkadır. “Bir tedarik zinciri, talep tahminleme kadar güçlüdür…” felsefesinden yola çıkarak, Karaca’da bu zayıf halkayı, olabildiğince en güçlü konumda tutabilmek için bulanık mantık ve machine learning konularında uzman bir teknoloji firmasıyla işbirliği yapılmıştır. Yapılan ve yapılmakta olan tüm iyileştirmelerin sonucunda aşağıdaki kanılara varılmıştır;

• Talep tahminleri her zaman %100 doğru olmaz
• Bütünleşik talep tahminleri daha doğrudur
• Yakın ufuktaki tahminler daha doğrudur

PLAN / S&OP

“Satış ve Operasyon Planlama (S&OP), yeni ve mevcut ürünler için müşteri odaklı pazarlama planları ile tedarik zinciri yönetiminin entegre edilmesi sayesinde sürekli olarak rekabet avantajı elde etmek için operasyonların stratejik olarak yönlendirilmesi yeteneğini sağlayan bir süreçtir. Bu süreç, bütün iş planlarını (satış, pazarlama, ürün geliştirme, üretim, satın alma ve finans) tek bir plan kümesi olarak bir araya getirmektedir” (APICS – The Association for Operations Management).

Karaca TZY’de, bütün yapılan işler arasında en büyük değer S&OP’deki başarısına verilmelidir. Karaca’da S&OP, satış ve pazarlama aktivitelerini, ticari promosyonları, yeni ürünlerin piyasaya sürülmesini ve benzeri konularda farklı departmanlar ve tedarikçiler arasında koordinasyon ve iletişimin artırılması ve tüm siparişlerin zamanında ve eksiksiz olarak mümkün olan en düşük maliyette karşılanması amacıyla talep ve tedariğin planlanması, talebin nasıl karşılanacağının ve kapasitenin nasıl planlanacağının stratejisinin belirlenmesidir.

CEO’nun sahipliğinde ve tedarik zinciri direktörünün liderliğinde, SOP takımı her hafta iş sonuçlarını gözden geçirmek ve orta ve uzun vadeli planları tartışmak üzere toplanmaktadır. Sürekli 12-16 aylık Rolling planlama yapılmakta ve tüm iş birimleri bu plana göre işlerini hizalayacak şekilde çalışmaktadır.

Karaca’da S&OP ajandası özetle aşağıdaki gibidir:

• Pazar ve rekabet analizi
• Ekonomi ve politikalar
• Kampanya ve promosyon planlamaları
• Perakende günleri
• Yeni ürünler 

SOURCE / SRM

Karaca’da upstreamdeki – yani firmaya kadar olan akışın öncesindeki- tedarikçiler ile koordinasyonu ve izlenebilirliği sağlamak için bir portal tasarlanmıştır.

Bu portal, herhangi bir t anında siparişin tedarik zinciri üzerinde nerede olduğunu, hangi aşamada beklediğini ve tahminen ne zaman depoya varacağının izlenebilirliğini sağlamak üzere kurgulanmıştır. Ek olarak tedarik zinciri üzerindeki oyuncuların birbiriyle koordinasyonun sağlamak üzere belli kurallara göre çalışan iş akışları da tasarlanmış ve tedarikçilerin belirlenen parametrelerine göre performans skorlarını izleyebilmesi için bir dashboard oluşturulmuştur.

SOURCE / TPYS

Tedarikçi performans yönetimi şirketin hedeflerini gerçekleştirmek için ihtiyaç duyduğu tedarikçi kabiliyetlerinin belirlenmesi, mevcut tedarikçilerin bu kabiliyetleri ne kadar karşıladıklarının ölçülmesi ve eğer varsa aradaki farkın kapatılması için yapılan stratejik iş planı ve bu planın yürütülmesidir. Bu sürekli bir çevrimdir. Zaman içinde hem şirketin ihtiyaçları hem de tedarikçi kabiliyetleri değişir. Bundan dolayı “Gap Analizinin” sürekli yapılması gerekmektedir.

Tedarikçi performans yönetim sistemi bir proses olarak ise şöyle tanımlanabilir: İhtiyaçların belirlenmesi, tedarikçi performans verisinin toplanması, performansın değerlendirilmesi, tedarikçi ile paylaşılması, iyileştirme planlarının yapılması ve hepsinden önemlisi tüm bu adımların bir çevrim şeklinde sürekli tekrarı ile performans yönetiminin devamlılığının sağlanması.

Bugün tedarikçi performans yönetim sistemi kurulurken kullanılan metodoloji büyük üstat Edward Deming’in PDCA çevriminden başka bir şey değildir. Bu çevrim; TPYS stratejisi ve planı ile başlayan, performans verisinin toplanması ile süren, performansın ölçülmesi, değerlendirilmesi ve paylaşılması ile devam eden, düzeltici faaliyetlerin ve aksiyonların belirlenmesi ile tamamlanan, sürekli bir çevrimdir.

SOURCE / TPYS – Segmentasyon

Tedarikçi performans yönetim sistemi, tedarikçi segmentasyonundan ayrı düşünülememektedir. Bugün orta ölçekli çoğu firmanın tedarikçi sayısı 100 den daha az değildir. Ve bu sayı her yıl kümülatif olarak artar. Her bir tedarikçinin performans yönetimi için ayrı bir plan yapılması pek olası olmadığı gibi tüm tedarikçilerin hepsi aynıymış gibi yönetmek de mantıklı olmaz. Her bir tedarikçinin performans yönetimi ayrı ayrı yapılamayacağı için tedarikçileri önce segmentlere ayırmak (anlamlı kümelere bölmek) ve segment segment performans yönetimi yapmak daha pratik ve efektif bir çözüm sağlamaktadır. Ayrıca segmentasyon ile kıt kaynaklar daha iyi kullanılmakta ve daha etkin yönetilmektedir. ABC veya Pareto analizinin tedarikçi segmentasyonunda çalışacağından emin olunabilir. Bu en basit ifadeyle şöyle söylenebilir: Tedarikçilerin %20’si, cironun %80’nini oluşturan ürünleri temin eder.

Pareto pratik bir araçtır ve bir seviyeye kadar tedarikçi segmentasyonu için kullanılabilir. Fakat segmentasyonu sadece bir boyuta göre yaptığı için yetersiz kalabilir. Daha stratejik segmentasyon için daha sofistike araçlara ihtiyaç vardır.

Karaca’da tedarikçi segmentasyonu Peter Kraljic’in modeline gore yapılmaktadır. Kraljic’in 1983’te ilk kez HBR’de yazdığı “Purchasing must become supply management” ve esasen satınalma stratejisi için ürünlerin segmentasyonu için önerdiği model, tedarikçi segmentasyonu için de yıllardır kullanılmaktadır.

Bu model, 4 adımdan oluşmaktadır;

1. Purchase classification – Satınalmaların sınıflandırılması
2. Market analysis – Pazar analizi
3. Strategic positioning – Stratejik konumlandırma
4. Action planning – Aksiyonların planlanması

Satınalmalar sınıflandırılırken her bir kategori nasıl ayrı bir satınalma stratejisi gerektiriyorsa, aynı şekilde her bir kategorideki tedarikçiler de ayrı bir performans yönetim sistemi gerektirmektedir. Stratejik ürünler yani Karaca’ya en çok katma değer yaratan ürünlerin temin edildiği tedarikçiler, kritik olmayan ürünlerin temin edildiği tedarikçiler gibi yönetilemez.

DELIVER / CRM

Karaca’da CRM, SRM’in aynası gibi çalışmaktadır. Müşteri ile arayüz olarak ise bir B2B portalı kullanılmaktadır.

Bu portalın kullanımı ile Karaca’da müşteri ile koordinasyon, müşteri memnuniyeti ve izlenebilirlik artırılmıştır.

Depolama ve dağıtım

Karaca’da 50.000 m2 kapalı alanda, 2 adet dağıtım merkezi bulunmaktadır. Karaca’nın depo ile alakalı en önemli projelerinden biri depo alan miktarının değiştirilmeden, kapasitesinin artırılması olmuştur. Depo kurulumunda operasyonu etkileyen en önemli kararlardan biri raf yerleşimidir. Yüksek depo kiraları da depodaki her m2 yi değil her bir m3 ü kullanmayı son derece önemli hale getirmektedir. Karaca’nın Hadımköy deposunda yüksek raflı depo tercih edilmiştir. Aynı zaman da hacmi daha da verimli kullanmak için dar koridorlar tercih edilmiştir. Dar koridorlarda iki travers arası 1.90 cm genişliğindedir. Bu tarz dar koridorlarda reach truck kullanılamamaktadır, ray veya manyetik kablo üzerinde hareket eden yarı otomatik istif makinaları (VNA) ile palet hareketleri sağlanabilmektedir. Dar koridorlu bir depoda çalışmak toplam palet alanında %40 civarı artış sağlamaktadır.

Karaca Merkez depodan Türkiye genelindeki tüm bayi ve mağazalara sevkiyat yapılmaktadır. İlk aşamada bu sevkiyatlar sipariş tarihine göre öncelik verilerek yapılmaktaydı. Karaca deposunda hazırlanan siparişler çalışılan lojistik firmasının İstanbul deposuna gitmekte, burada lojistik firmasının interland yapısına göre ayrıştırılarak ürünler teslime edilecekleri ile göre araçlara yerleştirilmekteydi. Bu araçlar varış depolarına ürünleri indirdikten sonra bu ürünler son bir kez alıcıya teslim edilmek üzere yüklenmekte ve teslim edilmekteydi. Bu operasyonun birçok maddi külfeti vardır; Karaca depo sevkiyat planlamasına giderek katma değer oluşturmayan işlemleri elimine etmiştir. Tüm alıcılarını çalıştığı firmanın interland yapısına göre rotalarda gruplamış ve bu rotalar sabit sevk günleri atamıştır. Sevk günü geldiğinde birlikte toplanan aynı rotaya ait ürünler tek bir araçla ilgili varış deposuna yönlendirilmiştir. Eğer alıcı için hazırlanan sipariş belirli bir m3 üzerinde ise ara depo dahi görmeden direk alıcıya teslim edilmeye başlanmıştır. Tüm bu geliştirmeler LTL’den (Less truck load), FTL’ye (Full Truck Load) geçişe yardımcı olmuştur.

TZY organizasyonu ve KPI’lar

Karaca Züccaciye’de, Tedarik Zinciri Yönetimi uçtan uca yapılmaktadır. ( End-to-end / E2E) Bu yönetim şekli satınalmadan, ürün müşteriye gidene kadarki tüm süreci kapsamaktadır. Fakat bu, müşterinin ürüne ulaşmasıyla faaliyetin sona erdiği anlamına gelmemektedir, müşteri ürünü depoya iade ettiğinde bile detaylar takip edildiği için bu sürekli, döngüsel bir süreçtir.

Dolayısıyla Karaca TZY’de organizasyon tüm bu süreci yönetecek şekilde kurgulanmıştır. Ana KPI’lar departmanın genel hedeflerine göre belirlenmekte ve her bir rol içinse bu ana KPI’lar ile paralel olacak şekilde alt KPI’lar belirlenmekte ve periyodik olarak ölçülmektedir.